Курсовая работа типология и стили лидерства. Теоретические аспекты лидерства в организации

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИМ. Ф.М. ДОСТОЕВСКОГО

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине “Разработка управленческих решений”

на тему: “Проблема лидерства в разработке и реализации управленческих решений”

Выполнил студент

группы ЭМ-502

Сумин П.В.

Научный руководитель

Крючков В.Н.

ВВЕДЕНИЕ 4

ГЛАВА 1. Теоретические основы лидерства, его понятие и сущность 5

1.1. Понятия и сущность лидерства 5

1.2. Существующие подходы к изучению лидерства 7

ГЛАВА 2. Роль лидерства в принятии управленческих решений 14

2.1. Теоретические аспекты принятия решений руководителем 14

2.2. Концепции принятия решений руководителем 17

ГЛАВА 3. Принятие управленческих решений в ЗАО «Инвестиционные Программы Сибири» 22

3.1. Общая характеристика ЗАО «ИПС» 22

3.2. Порядок принятия решений в ЗАО «Инвестиционные Программы Сибири» 23

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 30

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ: 32

ПРИЛОЖЕНИЯ 2

ВВЕДЕНИЕ

Изменения, происходящие в наши дни в России и в мире, заставляют по-новому посмотреть на роль менеджера и дилемму "менеджер или лидер". Еще не так давно один из исследователей лидерства сформулировал ставшую знаменитой максиму: "Менеджеры все делают правильно, а лидеры делают правильные вещи". Теперь же такое противопоставление уже не кажется столь очевидным: по мере становления новой функции менеджмента – инновационной – менеджерам, и не только занимающим высшие управленческие должности, требуются навыки лидерства.

В связи с жесткой конкуренцией на сегодняшний день остро встаёт проблема лидерства. Проблема быстрого принятия решений и ответственности за выполнение задачи, а также за эффективную работу коллектива возлагается на руководителя. Лидерские качества и грамотное руководство людьми является главным «козырем» в конкурентной борьбе. Это именно то, что позволит вам выделяться. Способы привлечения, мотивации сотрудников, как вы строите отношения с вашими поставщиками и покупателями, важнее ваших технологий.

Основная цель работы сводится к тому, чтобы изучить сущность лидерства, проблемы лидерства в разработке управленческих решений провести анализ взаимоотношений между руководителем и подчиненными, и дать рекомендации для повышения результативности труда предприятия в целом.

Объектом изучения выступает управленческая деятельность, то есть решение как продукт управленческого труда, а его принятие – как процесс, ведущий к появлению этого продукта, осуществляемый человеком.

Предметом изучения является влияние человеческого фактора на процесс принятия решений.

Важной задачей данной работы является вопрос о лидерстве в российском менеджменте и о возможности применения общемировых теорий лидерства в российской практике управления.

При написании этой работы я изучал опыт руководителей крупных компаний, которые показали всему миру, какими лидерскими качествами для принятия успешного решения должен обладать успешный руководитель.

ГЛАВА 1. Теоретические основы лидерства, его понятие и сущность

1.1. Понятия и сущность лидерства

На сегодняшний день нет ни одной теории или подхода, который объединял бы все исследования и отражал бы общее видение феномена лидерства и фигуры лидера. Точно так же нет и общего взгляда на формулировку лидерства:

Лидерство – это метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом, это неотъемлемый компонент работы команд и групп.

Лидерство – это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки.

Лидерство – это управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство – это не руководство, хотя лидер и может быть руководителем. Лидерство – это не менеджмент, а харизматическое руководство.

Таким образом, лидерство – это многостороннее социальное явление, обязательный элемент современной системы управления и ее «пусковой механизм», феномен которого проявляется в любых более или менее организованных группах, стремящихся к какой-либо общей для группы цели.

Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства. Но во всех случаях лидер имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в обществе или в коллективах людей, которые за ним следуют.

доверие сотрудников;

способность к коммуникациям;

Таким образом, следует сделать вывод, что лидер является доминирующим лицом любого общества, организованной группы или организации.

В зависимости от направленности влияния на организацию при реализации действий лидера, можно рассматривать следующие виды лидерства:

функциональное (конструктивное) – способствует осуществлению целей организации;

дисфункциональное (деструктивное) – оказывает ущерб организации;

нейтральное – непосредственно не оказывающего влияние на эффективность производственной деятельности.

Однако, следует отметить, что в реальной жизни не всегда можно четко провести границы между этими видами лидерства, ведь один человек может быть лидером не только в одной среде (на работе, в учебе, в спортивной секции и т.д.).

Конструктивное лидерство – одно из наиболее важных условий эффективного руководства. Оптимальным, но в то же время трудно достижимым, для руководителя является сочетание в себе качеств формального и неформального лидера. Гораздо труднее добиться в себе роли руководителя и эмоционального лидера, чем сочетания руководитель-деловой, хотя и второго достаточно для эффективного управления.

Позиция, занимаемая руководителем в системе эмоциональных отношений, также влияет на эффективность руководства. Он не должен быть слишком низким, иначе оно может перейти в антипатию. В таком случае эмоциональная неприязнь может существенно подрывать как деловой и должностной авторитет руководителя, так и снижать эффективность его деятельности.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство – это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство как тип отношений управления отлично от самого управления и схема отношений больше должен напоминать тип «лидер – последователь», чем «начальник – подчиненный». Однако не любой менеджер использует лидерство в своем поведении, особенно на российских компаниях «старой закалки». Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Также следует отличать менеджмент от лидерства. Менеджмент – феномен, все же имеющий место в системе формальных отношений, а лидерство – феномен, порожденный системой неформальных отношений

Таким образом, лидерство – это многостороннее социальное явление, обязательный элемент современной системы управления, которое может носить как формальный, так и неформальный характер, предполагающее у лидера наличие нескольких ключевых качеств и схему отношений по типу «лидер – последователь».

1.2. Существующие подходы к изучению лидерства

Подходы к изучению понятия «Лидерство» различаются комбинацией трех основных переменных:

лидерские качества,

лидерское поведение

ситуация, в которой действует лидер.

Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Вместе с тем вопросы лидерства тесно связаны с мотивированием сотрудников. Так ранние поведенческие концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе качеств лидера и стили его поведения. Ситуация в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепции, в конечном счете, утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории. Тем не менее, стоит кратко рассмотреть их вклад в развитие подходов:

Так к теориям поведенческого характера относятся:

теория Д. Мак Грегори , в которой чётко обрисовал два основных типа или стиля лидерства: авторитарное руководство (теория "Х") и демократическое руководство (теория "Y").

Согласно теории "Х":

люди не любят трудиться и по возможности избегают работы.;

люди, не имеющие честолюбия, стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

люди хотят защищённости;

чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать контроль, принуждение или угрозу наказания.

На основе этих предположений, лидер-автократ централизует полномочия, структурирует работу подчиненных, почти не давая им свободы в принятии решений, а чтобы обеспечить выполнение работы, оказывает психологическое давление.

Согласно теории "Y":

труд – процесс естественный, и если условия благоприятны, люди принимают на себя ответственность и даже стремятся к ней;

если люди приобщены к организационным целям, то они используют самоуправление и самоконтроль;

приобщение является функцией вознаграждения;

интеллектуальный потенциал среднего человека используется частично.

Демократический руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям высокого уровня: потребность в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Задача руководителя создать атмосферу открытости, доверия и благожелательности.

2) Теория Лайкерта . Он выделил два типа руководителей: руководитель,желающий повысить производительность труда, ориентированный на задачу и руководитель, сосредоточенный на человеке. Для первого характерна, прежде всего, забота о проектировании задачи и разработке системы вознаграждения, для второго – совершенствование человеческих отношений и привлечение трудящихся к участию в управлении. Далее были предложены четыре системы стиля лидерства:

консультативная – тактические решения принимаются подчиненными, а стратегические – руководителем;

демократическая – полное доверие между руководителями и подчиненными, принятие решений децентрализовано, то есть так называемое групповое руководство;

Таким образом, Лайкерт жестко разделяет типы лидерства, считая, что одновременно невозможно ориентироваться и на работу и на человека и считает, что самым оптимальным является поведение руководителя, ориентированное на человека.

3) Управленческая решётка Блэйка и Мутона, которые, ранжировали степень "заботы о человеке" и "заботы о производстве" по 9-ти бальной шкале, выделив 5 основных стилей руководства.

организация

дом отдыха

страх перед бедностью

команда

Степень заботы о производстве

1-1- руководителю требуется минимум усилий, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения;

1-9 – руководитель сосредоточен на теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий;

9-1 – руководитель заботится об эффективности выполняемой работы, не обращая внимания на моральный настрой подчиненных;

5-5 – руководитель находит баланс эффективности и хорошего морального настроя;

9-9 – Руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации, что обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность;

Подходов основанные на ситуационных идеях уже предлагали объяснять эффективность лидерства через различные ситуационные переменные, при этом не принимая во внимание лидера как личность.

1) теория Митчела и Хауса

Данная теория называется "путь-цель" и пытается дать объяснение воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворённость и производительность труда подчиненного. Руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей:

разъяснить то, что ожидается от подчиненного;

поддержать, помочь устранить помехи;

направить усилия подчиненных на достижение целей;

удовлетворить потребности подчиненного, когда цель достигнута.

В основу модели заложены следующие стили руководства:

стиль поддержки, ориентированный на человеческие отношения;

инструментальный стиль, ориентированный на задачу;

стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений;

стиль, ориентированный на достижение подчиненными поставленных задач.

Стиль руководства, согласно этой модели, зависит от двух ситуационных факторов: личных потребностей подчиненных (самоуважение, автономия, принадлежность, самовыражение) и требований и воздействий со стороны внешней среды (убежденность влиять на окружающих).

2) модель Врума - Йеттона

Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений, а также от характеристик ситуации или проблемы, которые так же можно разбить на группы:

Автократичные стили

А I – Вы сами решаете проблему и принимаете решение;

А II - Роль подчиненных в принятии решений - предоставить необходимую информации, а не искать решение;

Консультативные стили

С I - Работаете со своими подчиненными индивидуально, не собирая их в группу. Ваше решение не отражает влияние ваших подчиненных.

С II - Вы работаете с коллективом, но Ваше мнение может не отражать мнение коллектива.

Групповой стиль

G II - стиль полного участия: совместное решение проблемы.

Данная модель отличается от других, поскольку она фокусируется - на принятии решений, но всё же и она подчёркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчинённых. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решения.

3) теория Фидлера

Модель Фидлера явилась важным вкладом в развитие всей теории лидерства, так как она впервые сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя:

Отношения между руководителем и членами коллектива.

Структура задачи.

3. Должностные полномочия.

Автор считает, что хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль руководителя остается неизменным, а так как человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, то его необходимо помещать в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят его стилю руководства. Что обеспечит баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, что ведёт к высокой производительности и удовлетворенности. Для определения стиль лидерства, Фидлер проводил опрос для выяснения портрета менеджера, чьи личные качества были бы наименее предпочтительны для работников определенной группы (НПК - наименее предпочитаемый коллега).

Менеджеры, имеющие высокий рейтинг НПК, строят отношения с подчиненными на личностной основе и взаимопомощи, низкий - сосредотачивается на задаче и сосредотачиваются на производстве. Исходя из того, что отношения в коллективе могут быть плохими или хорошими, задача сконструирована или нет, а должностная власть большая или малая, Фидлер предлагает восемь потенциальных стилей руководства. Подход предостерегает против упрощенного мнения, что существует какой-то один, оптимальный стиль руководства - независящий от обстоятельств.

Таким образом, лидерство в организации тесно связано с мотивированием труда, что видно из теорий мотивации, которые здесь рассматриваются уже в несколько ином свете со стороны лидера-руководителя. Эволюция подходов шла от простых к сложным, от определения качеств и стилей лидера до рассмотрения ситуаций в которых приходится находится лидеру.

ГЛАВА 2. Роль лидерства в принятии управленческих решений

2.1. Теоретические аспекты принятия решений руководителем

Результатом работы менеджера является управленческое реше­ние, хотя это и не является только его прерогативой. От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, зависит и то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всег­да представляет собой определенные трудности. Это связано и с от­ветственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределен­ностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.

Большинство проблем, которые встречаются в работе менед­жера, не так часто повторяются, и поэтому их решение является то­же своего рода проблемой – проблемой выбора, совершить который не всегда легко.

Решение – это выбор одной из альтернатив, которые имеются для разрешения некой проблемы.

В свою очередь, проблема – это ситуация, представляющая со­бой препятствие к достижению целей, поставленных организацией. Принятие неэффективных решений зачастую происходит из-за отсутствия навыков мыслить логично. Крайне необходимо подходить к принятию решений как к рациональному процессу. Цель принятия решения – сделать оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться определенного, наиболее выгодного результата.

Бен Хайэрс в своей книге "Филосо­фия принятия профессионального решения" предлагает следующий алгоритм действий для рационализации принятия решений:

1. Правильная формулировка вопроса . Где менеджеру нужно убедиться в том, что во-первых, не слишком упрощен вопрос для того, чтобы помочь себе принять простое решение; во-вторых, чтобы краткосрочное соображение доминирова­ло над среднесрочными и долгосрочными; в-третьих, что эта проблема обдумана всесторонне и глубоко

Выбор альтернатив . Здесь необходимо выдвигать как можно больше идей. Чем шире выбор, тем больше возможностей для принятия эф­фективного решения. В ходе данного этапа, принимающий решение, вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Дальнейший анализ альтернатив позволяет сузить рамки выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ.

Последствия . Любое решение базируется на риске и вероятности, потому что нельзя предвидеть все, что случится. Однако нужно максимально реалистично просчитывать последствия возможных альтернатив. Мы можем достоверно оценить потенциальную эффективность одного решения по отношению к другому, когда результаты уже определены и оценены.

Решение . Опыт, воображение и разум – все играет роль в принятии реше­ний. Опыт дает нам образцы и прецеденты. Воображение – возможность выбо­ра, и возможность предвидеть последствия.

Последующие мероприятия . Нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Существует много методов творческого поиска альтернатив: “мозговая атака”: метод выдвижения предложений; групповой анализ ситуации; причинно-следственная диаграмма; карта мнений. Важно понять, что творческая обстановка при поиске альтернатив создается самим руководителем. Он помогает сделать поиск альтернатив более творческим: мотивация на поиск; предоставление большего количества информации, позволяющей всесторонне и глубже познать проблему; свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы; создание условий для озарения; опробование идеи другими людьми на предмет ее соответствия установленным критериям.

Все предложенные альтернативы на последующих этапах должны сравниваться друг с другом для оценки последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные измерители.

Привлечение прошлого опыта является, наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные менеджеры не просто используют данный подход, но и достаточно сильно верят в него. Это лежит в основе утверждения о том, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт вырабатывает у руководителя умения и навыки, время затрачиваемое на принятие решений. Опыт в решении проблем и принятии решений развивает умения и навыки в суждении и интуиции. Вместе с тем считается, что расчет на прошлый опыт для планирования будущего может быть очень опасным. Правильное решение основывается на будущих событиях, а опыт – на прошлых. Опыт становится полезным и мощным инструментом в принятии решений, если имеет место его тщательный анализ. В этой связи большой интерес для менеджера представляет изучение опыта успешных компаний, равно как и компаний, потерпевших неудачу.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив, и они апробируются на практике с целью определения того, что может произойти. Существует достаточно веское мнение о необходимости широкого использования данного метода в управлении и, в частности, при принятии решений. Считается, что это единственный путь для менеджера добиться уверенности, что принимаемое решение правильно. Однако следует принять во внимание денежную сторону эксперимента. Также сложностью использования эксперимента является и то, что даже после его завершения у менеджера все еще могут оставаться сомнения в правильности выбора, так как в будущем ситуация не обязательно будет копировать ситуацию в настоящем.

Считается, что наиболее общим и, возможно, наиболее эффективным методом отбора альтернатив является проведение исследований и анализа. Этот метод предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, ограничениями и основами, которые рассматриваются по отношению к поставленным целям.

2.2. Концепции принятия решений руководителем

На эффективность принятия управленческих решений в первую очередь влияют лидерские качества руководителя. Без умения подобрать, подготовить, организовать, заинтересовать и оценить людей, ни одно принятое управленческое решение не достигнет своей цели.

Категории поведения руководителя Гарри Юкла . Он разработал девятнадцать категорий поведения менеджера. Работа Юкла позволяет менеджерам создать правильный образ руководителя, просчитать правильность различных действий. И все это делается с целью выведения процесса управления на качественно новый уровень:

Акцент на производство . Включая все мероприятия по увеличения производительности и эффективности производственного процесса.

Чуткость , внимательность . Менеджер должен оказывать определенную поддержку людям, которые в него верят.

Воодушевление . Способность лидера стимулировать энтузиазм.

Похвала и признание . Руководитель выражает признательность, уверенность в сохранении подобного отношения к работе в дальнейшем.

Вознаграждение за деятельность на благо фирмы. Признательность в виде денежной премии, повышение в должности и так далее.

Участие в принятии решений . Руководитель консультируется с подчиненными по важным вопросам ведения о дел в компании.

Передача полномочий . Руководитель передает часть своих функций и ответственности, при этом члены коллектива сами решают, как наиболее рационально подойти к выполнению порученных им работ.

Разъяснение ролей . Менеджер доводит до подчиненных их обязанности и степень ответственности,.

Постановка целей . Уделяет внимание каждому из выполняемых поручений, объясняет общую задачу.

Обучение . Руководитель определяет потребность в переподготовке и повышении квалификации для своих подчиненных.

Распространение информации . Руководитель держит подчиненных в курсе всех событий, происходящих в фирме

Решение проблем . Руководитель берет на себя инициативу по решению возникающих в процессе работы проблем.

Планирование . Руководитель составляет четкую программу действий по воплощению в жизнь поставленных целей.

Координация действий . Руководитель обязан обеспечивать четкую координацию между различными подразделениями организации.

Облегчение работы . Руководитель оказывает подчиненным поддержку, снабжая необходимым сырьем, обеспечивая дополнительными удобствами.

Привлечение консультантов . Менеджер поддерживает связи со специалистами различных областей, прибегает к их помощи, совету, консультации.

Налаживание благоприятного климата в коллективе. Руководитель делает все, чтобы в среде его подчиненных сохранялась атмосфера доверия и взаимопонимания, кооперации и взаимопомощи.

Управление конфликтами . Для этого он может проводить определенную профилактическую работу.

Дисциплина и критика . Ситуация, когда необходимо восстановить дисциплину, покритиковать подчиненных за недобросовестность, нарушение инструкций, некачественный труд.

Таким образом, работа Юкла позволяет проследить сильное влияние, которое оказывает деятельность руководителя на подчиненных, атмосферу в коллективе и результаты работы организации в целом.

2) Человеческий фактор в теории командных ролей Белбина . В современных условиях практикуется командное принятие решений, т.е. полно используют человеческий фактор. Каждому менеджеру команды присуща какая-то роль. Особо выделяются три тесно взаимосвязанные группы: роли, связанные с межличностными отношениями и взаимодействием между работниками организации, информационная, и связанные с принятием решений. Часто приходится менять и сочетать роли. Существует интересный подход к использованию ролей в управлении и принятии эффективных решений. [ Мильнер Б.З., «Теория организации»: Учебник, М.: ИНФРА-М, 2004г., 132 с.]

Хорошо известно, что состав руководства и подход к управлению организацией напрямую влияет на ее успех. Главное – правильно определить роль каждого члена команды. Сама теория построена на том, что любая, даже самая маленькая организация, должна использовать преимущества командной работы, где каждый играет свою роль. В этой теории таких ролей девять..

Каждому менеджеру присуща своя роль, при этом учитывается, что роль имеет преимущества и недостатки. Чтобы набрать успешную команду, необходимо сбалансировать роли. Причем, выбор позиции каждого сотрудника напрямую зависит от решаемой проблемы и конкретной ситуации.

По теории Белбина, существуют три категории ролей в команде:

Люди действий: шейпер, реализатор, педант;

Социально-направленные: координатор, исследователь ресурсов, душа команды;

Интеллектуальные роли: генератор идей, аналити-стратег, специалист.

Роли дополняются конкретным содержанием в зависимости от организационной среды, в которой работают люди. Для создания успешной команды не обязательно сочетать все роли. Главное, чтобы они были совместимы.

Как только определились с ролями, нужно тщательно подобрать хорошую команду. В этом вопросе очень важно понять различие между командой и группой:

команда имеет ограниченный размер, оптимально 4-6 человек. Четное число не случайно – оно связано с ролевыми парами. Если в компании много талантливых и сильных менеджеров, то лучше всего разделить их на 2-3 команды и поставить перед ними одну цель. Это позволит найти несколько способов решения задачи и в конечном итоге приведет к успешному результату;

в команде больше шансов выявить роли сотрудников, они способны на взаимопонимание и поддержку. В то время как в группе каждый сосредоточен на себе, не терпит конкуренции и чаще идет на конфронтацию;

сплоченная работа команды позволяет реализовать совместное руководство или же делегировать полномочия. В группе сохраняется единоличное управление.

Таким образом, чтобы добиться успеха в реализации решений, необходимо использовать менеджмент "новой эпохи", где доминирует не один лидер, а хорошо сбалансированная и креативная команда.

3) Модель принятия решений руководителями по Вруму-Йеттону . Модель концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно ей имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решении.

Менеджер сам решает проблему, используя имеющуюся на данный момент информацию.

Менеджер получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам решаете проблему.

Менеджер излагает проблему индивидуально тем подчиненным, которых это касается, выслушивает их идеи и предложения, но не собирает их вместе в одну группу. Затем он сам принимает решение.

Менеджер излагает проблему группе подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем он сам принимаете решение

Менеджер излагает проблему группе подчиненных. Они вместе находят и оценивает альтернативы, и пытаются достичь согласия. Он не влияете на группу, чтобы она приняла “его” решение.

Критерии проблемы по модели Врума–Йеттона

Значение качества решения.

Наличие информации и опыта для принятия качественного решения.

Степень структурированности проблемы.

Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.

Определенная, на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.

Степень мотивации подчиненных достичь целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.

Вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Аналогичная ситуация может возникнуть, как это часто и происходит, если руководитель переведен из подразделения с высоко структурированными задачами в подразделение с неструктурированными, творческими задачами. Исследования показали, что эффективные руководители реагируют на ситуации гибко, меняя стили.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Поэтому эффективный руководитель – это тот, кто может вести себя по-разному – в зависимости от требований реальности». (Приложение 1)

Таким образом, в некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других – оказать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы. Но главное, что универсального стиля лидерства не существует и даже в условиях одной организации по мере смены персонала руководитель должен изменять свой подход.

ГЛАВА 3. Принятие управленческих решений в ЗАО «Инвестиционные Программы Сибири»

3.1. Общая характеристика ЗАО «ИПС»

Закрытое акционерное общество «Инвестиционные программы Сибири» начала свою работу на региональном рынке в 94-м году. Рекламной деятельностью, как одним из направлений начала заниматься в конце 2007.

На сегодняшний день компания «Инвестиционные программы Сибири» объединяет как квалифицированных сотрудников, опыт работы которых исчисляется десятками лет, так и молодых, перспективных специалистов, которые способны привнести новые идеи и сделать работу компании более динамичной.

Неизменно высокое качество предоставляемых услуг и гибкая ценовая политика - это главные постулаты, на которых основывается работа компании. Поэтому за относительно короткий период работы в сфере рекламы ЗАО «ИПС» приобрело надежных партнеров и постоянных клиентов.

Разработка фирменного стиля, основанная на совершенно новой концепции оптимизированных мозговых штурмов. В креативную группу при разработке фирменного стиля входят дизайнеры, журналисты, маркетологи, сейлс-менеджеры, промо-менеджеры, режиссеры культурно-массовых программ, КВНщики, все это позволяет подойти к разработке фирменного стиля профессионально и максимально креативно. В результате заказчику предоставляется несколько вариантов, возможность провести «пилотное» исследование по восприятию каждой версии фирменного стиля, разработка интерьера офиса в стиле и цветах компании.

Проведение BTL мероприятий. В которые входят все основные технологии BTL. Благодаря собственным мощностям и надежным партнерам компания готова решать комплексные задачи такие как: производство необходимых рекламных материалов, реализация всей рекламной компании в целом (BTL + ATL). Благодаря наличию собственной креативной группы готова предложить проведение как стандартных мероприятий, например дегустация или раздача листовок, так и совершенно новые индивидуально разработанные рекламные концепции.

Полиграфические услуги.

Разработка электронных презентаций.

Разработка и изготовление CD-визиток.

3.2. Порядок принятия решений в ЗАО «Инвестиционные Программы Сибири»

Порядок принятия решений в ЗАО «ИПС» осуществляется с учетом должностных полномочий сотрудников. Решения принимаются на уровне собрания акционеров, а также исполнительного директора и руководителей отделов. Далее решения передаются специалистам каждого отдела, которые действуют на основании должностных инструкций.

Решения осуществляются на основании целей и задач деятельности ЗАО «ИПС». Поэтому для обоснования решений используются методы экономического анализа и проверки на соответствие целям развития.

На основе опроса сотрудников рекламного отдела и его руководителя были выявлены 2 основные проблемы организации: руководитель поставил на первое место недостаточность наработки клиентской базы, а сотрудники – высокую текучесть кадров дизайнерского состава. Таким образом, в отделе существуют разногласия по поводу главной проблемы, поэтому стоит рассмотреть все существующие проблемы для определения их степени важности, последствий каждой из них, если они не будут решены, и возможность решить их (по десятибалльной шкале).

Таблица 1. Определение главной проблемы

Проблема	Важность проблемы	Решаемость проблемы	Серьезность нерешения проблемы	Сумма баллов
1 – Высокая текучесть кадров дизайнерского состава
2 – Отсутствие наработанной базы активных клиентов
3 – Дефицит оборотных активов
4 – Вынужденно заниженная заработная плата
6 – Задержки в выполнении заказов
7 – Недополучение денежных средств
8 – Риск ухудшения имиджа
9 – Риск потери клиентов

Таким образом, наиболее важная проблема на данный день это «Высокая текучесть кадров дизайнерского состава». Скорее всего, это частично обусловлено тем, что сотрудники, выполняющие дизайнерские работы, делают это по договору подряда и не имеют постоянного дохода. Как следствие рекламному отделу приходиться затрачивать очень много времени на осуществление поиска подходящих кандидатур на должности дизайнеров, однако нет возможности обеспечить для них достойную мотивацию, чтобы разрешить данную проблему.

Тем не менее для руководителя так же важно понимать не только важность решения или нерешения проблемы, ее перспективы, но и способы ее решения. Для этого ему необходимо знать следующие ее характеристики: степень формализации (структурирована ли проблема или слабоструктурированна), приоритетность или срочность необходимости решения, а так же масштаб проблемы (организации в целом, структурного подразделения, отдельного филиала).

Таблица 2. Классификация существующих проблем в рекламном отделе

Проблемы	Классификация
	По степени формализации	По степени важности	По масштабу проблемы
	Структурированная	Очень важная, срочная	Структурного подразделения
	Неструктурированная	Очень важная, средней срочности	Организационная
3 – Дефицит оборотных активов	Структурированная	Важная, несрочная	Организационная
	Структурированная	Важная, средней срочности	Организационная
	Структурированная	Важная, срочная	Структурного подразделения
	Неструктурированная	Важная, срочная	Структурного подразделения
7 – Недополучение денежных средств	Неструктурированная	Важная, средней срочности	Организационная
8 – Риск ухудшения имиджа	Неструктурированная	Важная, несрочная	Организационная
9 – Риск потери клиентов	Неструктурированная	Важная, несрочная	Организационная

Не менее важно руководителю понимать какая взаимосвязаны проблемы между собой, т.к. может получиться так, что при решении одной проблемы, часть оставшихся разрешиться сама собой. Для этого нужно построить таблицу, отражающую причинно-следственные характеристики существующих проблем:

Таблица 3. Причинно-следственная зависимость

	ПРОБЛЕМА	СЛЕДСТВИЕ
	1 – Высокая текучесть кадров дизайнерского состава
	2 – Отсутствие наработанной базы активных клиентов
	3 – Дефицит оборотных активов
	4 – Вынужденно заниженная заработная плата
	6 – Задержки в выполнении заказов
	7 – Недополучение денежных средств
	8 – Риск ухудшения имиджа
	9 – Риск потери клиентов

Таким образом, структурная схема главной проблемы будет выглядеть так:

Симптом Причина Следствие

Целевая ориентация решения данной проблемы будет определяться руководителем рекламного отдела, который в главную очередь фокусируется на качестве оказываемых услуг. Таким образом, целью решения данной проблемы является снижение текучести кадров дизайнерского состава.

В ходе собеседования с персоналом и руководителем рекламного отдела, в качестве решения существующей проблемы, были выдвинуты следующие альтернативы:

Оформить внештатных дизайнеров, как отдельный отдел, входящий в рекламный.

Увеличить количество привлекаемых дизайнеров за счет студентов-дизайнеров, на подработку и прохождение практики.

Однако по рассматриваемым альтернативным решениям были выявлены следующие ограничения:

По первой альтернативе:

недостаточная финансовая независимость отдела;

нехватка средств на расширение;

По второй альтернативе:

недостаточность денежных средств;

усложнение процесса найма новых, возможно временных, дизайнеров.

По третьей альтернативе:

незнание возможностей и потенциала студентов на начальном уровне;

слабая заинтересованность и прикрепленность студентов-практикантов к рекламному отделу.

Из-за недостаточности компетенции при принятии решений о создании нового отдела первая альтернатива не возможна к осуществлению. По оставшимся альтернативным решениям можно выделить следующие качественные и количественные критерии:

Таблица 4.Оценочные критерии

	Критерий	Удельный вес критерия
	Скорость получения эффекта
	Изменение уровня контролируемости дизайнерской деятельности

И в соответствии с полученными критериями была произведена оценка альтернатив.

Таблица 5. оценка альтернатив

	Критерий	2 альтернатива		3 альтернатива Увеличить количество привлекаемых дизайнеров за счет студентов-дизайнеров, на подработку и прохождение практики
	Скорость получения эффекта		5*0,4 = 2,0		3*0,4 = 1,2
	Затраты на реализацию решения		2*0,35 = 0,7		1,4*0,35 = 1,4
	Необходимость привлечения дополнительных ресурсов для реализации решения		3*0,2 = 0,6		3*0,2 = 0,6
			4*0,05 = 0,2		2*0,05 = 0,1

Таким образом, по проведенной оценке из существующих альтернатив лучше выбрать альтернативу №2 «Оформление дизайнеров, как сотрудников рекламного отдела». Руководителем отдела так же было принято решение провести подобную процедуру выявления и оценки альтернатив и по другим ключевым проблемам, таким как «Отсутствие наработанной базы активных клиентов» и «Недополучение денежных средств», что в первую очередь обусловлено тем, что это внешние проблемы, а так же «Снижение мотивации персонала рекламного отдела», так как она тесно связана с большой текучестью кадров дизайнерского состава.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Лидерство – это многостороннее социальное явление, обязательный элемент современной системы управления и ее «пусковой механизм», феномен которого проявляется в любых более или менее организованных группах, стремящихся к какой-либо общей для группы цели.

Зачастую лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом. В таком случае, как наиболее характерные черты эффективного лидера, можно выделить:

доверие сотрудников;

способность видеть ситуацию в целом;

способность к коммуникациям;

гибкость при принятии решений и т.д.

Лидерство в организации тесно связано с мотивированием труда, что видно из теорий мотивации, которые здесь рассматриваются уже в несколько ином свете со стороны лидера-руководителя. Эволюция подходов шла от простых к сложным, от определения качеств и стилей лидера до рассмотрения ситуаций в которых приходится находится лидеру.

В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других – оказать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы. Но главное, что универсального стиля лидерства не существует и даже в условиях одной организации по мере смены персонала руководитель должен изменять свой подход.

Проанализировав данную компанию, выявлены 2 основные проблемы организации: руководитель поставил на первое место недостаточность наработки клиентской базы, а сотрудники – высокую текучесть кадров дизайнерского состава.

По проведенной оценке из существующих альтернатив лучше выбрать альтернативу №2 «Оформление дизайнеров, как сотрудников рекламного отдела». Руководителем отдела так же было принято решение провести подобную процедуру выявления и оценки альтернатив и по другим ключевым проблемам, таким как «Отсутствие наработанной базы активных клиентов» и «Недополучение денежных средств»

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

Беляцкий Н. «Менеджмент. Основы лидерства» // серия «Экономическое образование», изд. Новое знание, 2004 г., 250 с.

Друкер П. Эффективное управление / Пер. с англ. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2000.

Евланов Л.Г., «Теория и практика принятия решений». М.: «Экономика», 1998г., 110 с.

Краснов А.В.,«Четыре составляющие менеджмента.Библиотека финансового менеджмента»,М.,2001г., 96с.

Кричевский Р. Л. "Если Вы – руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе","Дело", 1998, с.9

Литвак Б.Г., «Управленческие решения», М.: ЭКМОС, 1998 г., 92-94 с.]

Лобанов В. США: Модели компетентности руководителей государственных учреждений. Проблемы теории и практики управления. N1, 2000.

Лэнд П.Э. Менеджмент – искусство управлять. М., 2001 , c.185

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 2002.

Мильнер Б.З., «Теория организации»: Учебник, М.: ИНФРА-М, 2004 г., 132 с.

Сенге П. Как научиться изменяться. Интервью с Аланом Вебером // Искусство управления, март 2000.

Эллиот Жак. Лидерство в менеджменте: ключ к хорошей организации // Хрестоматия Управление Обучением. The Open University. МИМ "ЛИНК", 2000.

Лейман Я.А. "Управление по результатам" / под. ред. Лейманна Я.А., М.:Прогресс, 2005 г., 87 с.

Поршнев А.Г., Ефремов В.С. Менеджер ХХI века. Кто он.//Менеджмент в России и за рубежом. № 4. 2003.

Сиднев С., «Принятие решений в условиях неопределенности».// Бизнес-информ., М., 2005 г., № 15.,28с

Евгафова Е.. Почему женщины не хотят быть на самом верху // http://www.rb.ru/comments/leadership/2007/12/04/181245.html#commfrm

Залезник А.. Лидерство и менеджмент в компании // http://psyfactor.org/lib/lider5.htm

Ованесов А., Идрисов А.. Стратегический менеджмент поможет захватить лидерство в конкурентной борьбе. http://www.aup.ru/articles/management/4.htm

Основы лидерства. Лидерство. Психология лидерства. Лидерская эффективность. Корпоративное лидерство и руководство. Гендер и лидерство. http://psyfactor.org/lib/lider2.htm

Туник А. «Лидерство и лидеры в организации: о чем говорят теория и практика» // ""Персонал-Микс"" , 2007 http://www.hrm.ru/db/hrm/4F27462346DACE4AC3256F390028A33D/category.html

Успешный руководитель:что он собой представляет? // http://psyfactor.org/lider4.htm

Эффективность общения американских топ-менеджеров со своими сотрудниками растет // http://www.hrm.ru/db/hrm/31137C5128B4F497C325709E00318FEA/category.html

ПРИЛОЖЕНИЯ Приложение 1. Модель принятия решений руководителем Врума-йеттона
Имеются ли требования, предъявляемые к качеству решения и позволяющие определить степень предпочтительности одного решения по сравнению с другим?	Располагает ли достаточной информацией менеджер, чтобы принять качественное решение?	Структурирована ли проблема?	Является ли согласие подчиненных с выбранным решением существенным для его эффективности?Проблема лидерства и навыки эффективностиКурсовая работа >> Психология По дисциплине «Корпоративная психология» Тема «Проблема лидерства и навыки эффективности» Выполнила студентка дневного... такие словосочетания как лидер, лидерство , теория лидерства , личностные качества лидерства и прочее. Употребляю их... Лидерство и руководство в группах Реферат >> Психология ... (будь то организация, политическое объединение). Проблема лидерства исторически наиболее выпукло проявляется в таких... труды российских ученых, затрагивающие проблемы лидерства . Изучение проблемы лидерства необходимо для выработки методов эффективного...

Каким должен быть руководитель, а каким его стиль лидерства и руководства?

Часто встречается фраза: «Руководитель должен быть прежде всего лидером». А кто такой ? Как правило, это не просто человек, который раздает направо и налево команды своим подчиненным. Это прежде всего Личность.

Лидер — это личность, которая не только возлагает на свои плечи полную ответственность за принятые решения, но и которая способна уверенно вести за собой других.

А для этого нужны не только знания и лидерские качества, но и соответствующий уровень опыта, жизненная мудрость и авторитет среди окружающих.

Стили управления лидера — всегда разные?

Конечно, лидер и стили лидерства – это местами довольно обобщенные понятия. Так, можно найти разные классификации типов и стилей лидерства в рамках различных теорий. И каждая из моделей, рассматривающая лидерство и стили управления, может использоваться в определенных ситуациях.

Понятная модель стилей лидерства

Дабы не углубляться в сложную терминологию и анализ разнообразных точек зрения на один общий вопрос, рассмотрим три базовых стиля управления лидера, которые нам предложил в свое время Курт Левин .

Курт Левин – это известный немецкий, а спустя время – американский психолог.

Его идеи оказали значительное влияние на социальную психологию в Америке и мире в целом. Наработки и выводы, сформулированные Левином, можно и сейчас нередко встретить как в работах других профессиональных психологов, так и просто в формате статей в интернете.

В первой половине прошлого столетия под его руководством был проведен интересный эксперимент, цель которого – лучше изучить сам феномен лидерства и стили управления руководителя в целом. В процессе исследования (о котором детальнее будет рассказано ниже) были собраны три группы школьников, каждая из которых имела своего лидера, управляющего группой одним из следующих стилей.

Три стиля управления лидера

Если не углубляться в нюансы, стили лидерства и руководства отлично делятся на три типа:

• авторитарный (также его принято называть автократическим);
• демократический (также известный, как сопричастный);
• либеральный (его также называют попустительским).

Давайте рассмотрим каждый из типов и стилей лидерства отдельно на примере эксперимента Курта Левина. Разберемся, в чем заключаются основные особенности каждого из типов управления и какой тип все-таки наиболее рационален в применении.

Авторитарный стиль лидерства

Как было сказано выше, школьники были разделены на три группы. И руководство первой из них осуществлялось посредством авторитарного стиля.

Лидер,

Такой управленец стремится самостоятельно принимать решения, игнорируя инициативу подчиненных.

Как показывал эксперимент, при таком лидере выполнение порученных школьникам задач практически не носило творческого характера. Также Курт Левин отметил, что перейти от авторитарного стиля к какому-либо другому достаточно трудно. Хотя обратный процесс зачастую вполне возможен.

Как видят подобное управление подчиненные?

Нередко для них начальник – своего рода деспот, проявляющий чрезмерную властность. Было определено, что авторитарный метод управления наиболее рационален в ситуациях, которые предусматривают выполнение задач в короткие сроки. Также он подразумевает, что начальник должен быть наиболее опытным членом из всей группы.

Демократический стиль лидерства

Заранее стоит оговориться, что исследование Левина показало – демократический или же сопричастный подход часто является наиболее эффективным.

Демократический стиль управления

позволяет всем членам группы принимать участие как в выполнении задач, так и в их планировании.

Дети, находящиеся под руководством демократического лидера, были не столь продуктивны как при авторитарном режиме работы, однако они делали гораздо более весомый вклад в работу и получали на выходе более качественный результат.

Стоит отметить, что демократический лидер всегда поощряет активное участие подчиненных в рабочем процессе, хотя последнее слово и остается за ним. При этом сама группа имеет более высокий уровень мотивации, а ее члены гораздо активнее в творческом плане.

Либеральный стиль лидерства

Либеральный стиль руководства часто ассоциируется с достаточной степенью свободы, на что наталкивает и само название. Не зря его часто называют именно попустительским. Он характеризуется свободой действий членов группы, а также тем, что руководитель позволяет всем участникам работы принимать решение самостоятельно.

Лидер-либерал

По сути, и вовсе абстрагируется от своей роли и концентрируется на результатах.

Каковы были результаты исследования на сей раз? При либеральном стиле управления дети были наименее продуктивны и обладали достаточно низким уровнем мотивации.

Хотя подобный подход и может давать хорошие результаты, работает он часто лишь среди тех объединений людей, каждый член которых – сам по себе квалифицированный и опытный специалист. В иных же случаях, либеральный подход может привести к неправильному распределению задач и ролей в команде. А как следствие – к неудовлетворительным результатам.

Каждому лидеру — свой стиль управления!

Как показал эксперимент, демократический стиль лидерства дает наиболее высокие результаты. Очевидно потому, что он максимально сбалансирован и хорошо подходит к различным группам людей в различных сферах деятельности.

Однако это вовсе не значит, что такой подход к лидерству – единственный верный во всех ситуациях. Это лишь означает, что любая работа требует детального анализа, часть которого – это принятие одного из принципов руководства, наиболее подходящего в конкретном отдельно взятом случае.

Как руководить подчиненными, выбирать вам. Что за люди перед вами, какую задачу вы ставите, какой вы человек и какие ценности для вас первоочередные — вот определяющие факторы, в зависимости от которых выбирается тот или иной стиль управления для каждой ситуации и каждого лидера.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ ……………………………………………………… ……………...………	3
ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ ИЗУЧЕНИЯ ЛИДЕРСТВА, СТИЛИ ЛИДЕРСТВА……………………………………………………… ………………….....	4
ГЛАВА 2. СОВРЕМЕННЫЕ МОДЕЛИ ЛИДЕРСТВА……………………..………	9
2.1. Концепция атрибутивного лидерства……………………………….……………	9
2.2. Концепция харизматического лидерства………………………………………...	11
2.3. Концепция преобразующего лидерства…………………………………………..	12
ГЛАВА 3. ОСНОВЫ ЭФФЕКТИВНОГО ЛИДЕРСТВА.…………………………..	13
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………… …………………….	17
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………………… …………	18

ВВЕДЕНИЕ

Лидерство – это управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.
Обязательное условие лидерства - обладание властью в конкретных формальных или неформальных организациях самых разных уровней и масштаба от государства и даже группы государств до правительственных учреждений, местного самоуправления или народных и общественных групп и движений. Формализованная власть лидера закрепляется законом. Но во всех случаях лидер имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в обществе или в коллективах людей, которые за ним следуют.
Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства.
Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной. Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.
Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношении типа «лидер - последователь», чем «начальник - подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ ИЗУЧЕНИЯ ЛИДЕРСТВА

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства. Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепций в конечном счете утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории. Подходы основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через различные ситуационные переменные, т.е. через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационных подходов. В своих выводах эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуации. Слово “стиль” греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”. Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода “почерк” в действиях менеджера. Стиль руководства - типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели.
Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взгляд основанный на оценке личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе). Поэтому, если можно выявить у себя эти качества, то возможно их развитие позволяющее в будущем стать хорошим руководителем.
В дальнейшем возник другой, поведенческий подход, который создал основу для более точного определения: стиль управления это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, нацеленная на влияние и побуждения их к достижению целей организации. Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или о выполнении задачи отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера. Но и такой подход оказался не полным. Дальнейшие исследования показали, что в эффективности руководства значительную роль играют ситуационные факторы, которые, например, включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, имеющуюся у руководителя информацию. На практике это означает, что руководитель-лидер должен по-разному вести в различных ситуациях. Таким образом представители поведенческой школы выработали подход к определению значимых факторов эффективного руководства: подход с позиции: личных качеств; особенностей поведения человека в организации; конкретной ситуации.
Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу и методу отношения к подчиненным, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. А каждый управляющий – это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стиль руководства должен быть соотнесен с какой-то позицией руководителя. По классификации Курта Левина стиль является одномерным и может быть авторитарным, демократическим или либеральным (Рисунок 1).

(Рисунок 1)

Было установлено, что автократическое руководство обеспечивало более высокую продуктивность деятельности, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократическое. Исследование Левина дало основу для поисков другим ученым методов повышения производительности труда и высокой степени удовлетворенности.
Дуглас МакГрегор разработал теорию лидерства, выделив руководителей двух типов «X», «Y». Согласно теории “Х”:
Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. Больше всего люди хотят защищенности. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
Лидер такого типа обладая достаточной властью, навязывает свою волю исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще не воспринимается, в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Таким образом, вся власть сосредоточивается в руках такого руководителя, получившего название автократа. Даже размещение сотрудников в процессе проведения совещания ориентировано на постоянный контроль их деятельности (Рисунок 2а.). Это создает напряженную обстановку, подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избегать тесного контакта с таким руководителем.
Как правило, руководитель становится автократом тогда, когда он по своим деловым качествам стоит ниже подчиненных, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру. Такой стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Этот руководитель навязывает неукоснительное соблюдение большого количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.
Представление демократичного руководителя МакГрегор назвал теорией руководителя “Y”, ее содержание сводится к следующим позициям: «Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично».
Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива. Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации.
Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности (таблица 1).

Таблица 1

Стиль управления	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера	Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации
	Личное установление целей и выбор средств их достижений	Принятие решений раздельно по уровням на основе участия	Представление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме
	Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху	Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях	Коммуникации строятся в основном на горизонтали
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решения	Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера

Влияние стилей управления на эффективность работы групп в течение продолжительного времени исследовали и немецкие ученые. Было установлено, что результативность труда постоянно повышалась у коллектива, где преобладал демократический стиль руководства, снижение эффективности – у коллектива с либеральным и авторитарным стилем.
Группа научных сотрудников из Мичиганского университета во главе с Ренсисом Лайкертом ни сравнивая группы с высокой и с низкой производительностью труда в различных организациях, пришла к выводу что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Оказалось, что стиль управления, сосредоточенный на человеке, из-за характера ситуации часто не способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя.
Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля руководства (Таблица 2).
Стили руководства Лайкерта

Таблица 2

№ п/п	Стиль руководства	Характеристика стиля
1	Эксплуататорско-авторитарный	Руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрений, сами принимают решения
2	Благосклонно-авторитарный	Руководители уверенны в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения, используют подчиненных
3	Консультативно-демократический	Руководители оказывают определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения, консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческий решений
4	Основанный на участии	Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным, как к равным

Позднее было установлено, что каждый из указанных стилей “в чистом виде” встречается редко.

ГЛАВА 2: СОВРЕМЕННЫЕ МОДЕЛИ ЛИДЕРСТВА

2.1 КОНЦЕПЦИЯ АТРИБУТИВНОГО ЛИДЕРСТВА
Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлено реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчиненного его лености, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, например резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по-другому.
Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного. В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет работу информационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. Найденное таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение.
Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства. В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного, степень отличия, последовательность и степень уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлений данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется. И наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом. ТО есть, является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного или наблюдается у многих.
На описанный выше процесс определения лидером причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследовательным в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного видится лидеру, как результат его личностных характеристик «внутренние причины», тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за результаты. В этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутивными помехами. Исследования свидетельствуют, что руководителям свойственно приписывать успех в работе у женщин внешним причинам, а неудачи внутренним. По-другому рассуждают руководители в отношении работников мужского пола.
Данная модель атрибутивного лидерства имеет существенные отличия от раннее рассмотренных традиционных моделей, являющихся излишне описательными и, главное, не отвечающих на вопрос, почему. В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненного: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению должен, нести подчиненный, и к нему принимаются соответствующие меры.
Приводимые ниже результаты исследований по данной модели представляют большой практический интерес: подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне, а руководители- в подчиненных; руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам при
объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют большую пунктуальность и направляют свое воздействие непосредственно на подчиненных; плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем типам информации, скорее всего приведет к выявлению руководителем внутренних причин; серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя скорее всего к выявлению внутренних причин и к высокой степени пунктуальности в ответных мерах; уклонение «с объяснением» подчиненного от ответственности или его извинения за случившееся делает руководителя менее суровым и пунктуальным в ответном поведении; неизменный уровень выполнения работы переключает внимание руководителя с причин, связанных со способностями подчиненного, на причины, имеющие отношение к количеству прилагаемых усилий.
Последующие исследования показали, что в рамках данной модели скорее всего происходит не воздействие лидера на поведение подчиненного, а взаимодействие между лидером и подчиненным, то есть подчиненный своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее поведение последнего. При этом в зависимости от эффективности лидерства, спираль отношений лидер последователь может раскручиваться вверх «отношения дают большой эффект» или вниз «отношения дают меньший эффект». Последнее может в конечном счете привести к разрыву отношений между участниками: увольнению работника или уходу руководителя.

2.2 КОНЦЕПЦИЯ ХАРИЗМАТИЧЕСКОГО ЛИДЕРСТВА

Имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая - ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях божественные качества.
Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.
Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, прощение целей «фокуса простые и драматического характера цели», упор на большие ожидания, проявление доверительности у последователей импульса к действиям.
Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная - связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям. Это помогает объяснить разницу между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин и такими, как Сахаров, Мартин Лютер Кинг и им подобные. В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умения свести это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к действиям; неординарного поведения в реализации своего видения.
Модели харизматического лидерства различаются количеством стадий развития самой харизмы и отношений с последователями. Считается, что вначале необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, на которую можно было бы обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в себе видение идеализированных путей решения этой проблемы. В видение должно быть включено что-то новое, ранее ни кем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы.
Следующий шаг связан со способностью лидера передать значение своего видения посредством межличностной коммуникации «публикации, речь, жесты, позы и т.п.» последователям таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действиям. Далее лидеру для сплочения последователей вокруг себя важно развить отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятия на себя риска и совершение неординарных действий или поступков. На заключительном этапе лидер обязан продемонстрировать способность к реализации своего видения через делегирование полномочий последователям. Это возможно сделать, ставя последователям напряженные и значимые задачи, привлекая их к участию в управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их за результаты соответствующим образом.

Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепция лидера - преобразователя или лидера реформатора.

2.3 КОНЦЕПЦИЯ ПРЕОБРАЗУЮЩЕГО ЛИДЕРСТВА

Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор - это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развития.
Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.
и т.д.................

Лидерство - это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки.

Питер Друкер

Назначение на руководящую должность подразумевает, естественно, и передачу руководителю всей полноты власти.

Кажется, что разумного применения статуса руководителя, имеющейся у него власти и влияния вполне достаточно для эффективного управления: руководитель подумал, взвесил обстоятельства, отдал мудрый приказ, подчиненные этот приказ выполняют - и дело идет, все тут ясно. "Ты начальник - я дурак, я начальник - ты дурак", "Когда я прихожу к начальнику, у нас происходит обмен мнениями: я прихожу со своим мнением, а ухожу с его" - шутят в народе.

Но в жизни все сложнее, ведь руководитель предприятия должен быть не только компетентным специалистом, но и опытным дипломатом, и воспитателем, и авторитетным судьей - словом, он должен быть лидером. В условиях современной России лидерство является обязательным качеством преуспевающего менеджера, хотя лидером нельзя стать по назначению вышестоящей организации. Часто лидерами становятся благодаря своим личным качествам, независимо от должности в служебной иерархии.

Интересно проследить путь руководителя к лидерству начиная с момента его назначения на руководящую должность, так как слияние роли руководителя и лидера в одном лице наиболее желательно и перспективно. Как формируется лидер? В первые после своего назначения дни новый руководитель попадает в весьма сложную, даже деликатную ситуацию: проявить осторожность и выжидать, изучая доставшееся ему наследство? Или начать с критики недостатков и предпринять активный штурм по их устранению? Часто бывший руководитель бывает передвинут на более высокую должность и теперь является прямым начальником новичка и коренное преобразование организации может быть воспринято как критика эффективности работы шефа. Ситуация действительно деликатная, и многие молодые руководители какое-то время мечутся в поисках оптимального решения, топчутся на одном месте, не рискуя наметить и реализовать разумный план действий, хотя очевидно, что принятия решения не избежать (одна остроумная и милая женщина окрестила свои переживания в аналогичной ситуации "синдромом первой брачной ночи").

Теория управления рекомендует новому руководителю не терять зря времени и в процессе адаптации к своему новому положению в коллективе определить важнейшие проблемы, решение которых обеспечит наибольшую эффективность работы. Нужно, чтобы намеченные к реализации задачи были в рамках компетенции руководителя, не требовали дополнительных ресурсов, принесли ощутимые результаты в короткие сроки и выполнялись по четкому рабочему плану. Жесткий контроль выполнения плана может вызвать недовольство исполнителей, но если деятельность руководителя начнет приносить ощутимые результаты, а тем более и выплату премий, то коллектив поддержит эти инициативы. Стратегия проведения реформ на фоне конкретных дел позволит руководителю бесконфликтно установить деловые и доверительные отношения с коллективом, подтвердить свою квалификацию и сделать первый шаг на пути к истинному лидерству.

В повседневной, будничной деятельности руководителю предстоит постепенно, настойчиво завоевывать авторитет, доказывать на деле свое владение принципами и искусством управления. Добиваясь желаемых изменений позиций других лиц, новый администратор должен в первое время чаще подкреплять свои предложения ссылками на авторитетный источник, широко привлекать к разработке программ, постановке задач возможно более широкий круг специалистов, поскольку общая позиция группы оказывает решающее влияние на формирование индивидуальных мнений ее членов. И, конечно, чаще привлекать внимание к своим нововведениям непосредственного начальника и равных по должности коллег. Необходимо выработать свой стиль работы и постоянно его совершенствовать. Можно предостеречь от наиболее часто встречающихся ошибок:

Не откладывайте решение вопроса на завтра. В разделе о личности руководителя говорилось о работе с секретарем, о фатальной неизбежности разборки ежедневной корреспонденции и о том, что, несмотря на существование нормативных сроков обработки корреспонденции, желательно давать ответы на все документы сразу, в день их поступления. Так же необходимо реагировать на любой оперативный вопрос, и если это возможно, четко и принципиально. Нужно решать его сразу же или уж не выпускать его из своего поля зрения до окончательного решения. Показатель такого стиля работы - пустой стол, на котором не пылятся оперативные документы, они всегда должны быть в работе, у секретаря, у исполнителей;

Не считайте, что вы сами можете решить все важные вопросы. Управление и руководство подразумевают умение делегировать свои полномочия компетентному исполнителю, оставив за собой лишь функции совета и контроля;

Не думайте, что вы знаете все и лучше всех. Есть много вопросов, в которых специалисты разбираются лучше вас, и вы не уроните свой авторитет, если обратитесь к ним, более того, вы приобретете грамотных единомышленников;

Не пренебрегайте должностными инструкциями, особенно инструкциями по правилам технической эксплуатации и технике безопасности (мы уже говорили об этом в главе о принципах управления);

В случае неудачи не валите вину на другого, это недостойно и просто неразумно, так как коллектив не хуже вас определит истинного виновника неудачи.

Выполняя эти простые и ясные рекомендации науки управления, имея организаторские способности и профессиональные знания, руководитель находится на верном пути к лидерству. И если коллектив добровольно признает исключительность своего руководителя, неуклонно будет следовать за ним, верить его компетентности, образованности, человечности, высокой нравственности, можно считать, что достигнуто столь желанное слияние роли руководителя и лидера. Высокий авторитет такой гармоничной личности направлен на достижение целей организации совместно - ею и руководимым коллективом. По данным социологических исследований , если официальный руководитель одновременно является и неофициальным лидером, то производительность труда коллектива повышается на 20-30%.

Однако в любой общности людей обязательно появляется свой неформальный лидер, человек, пользующийся в своей группе высоким авторитетом и общим признанием. Он необходим как основа единения, как справедливый арбитр при возникновении конфликтов внутри группы или с администрацией, ему доступна информация, важная для управления. Такой авторитетный член коллектива обладает обычно талантом эффективного общения - легко и непринужденно вступает в контакты с другими людьми и может существенно влиять на моральный климат в коллективе. С таким неформальным лидером необходимо считаться, так как его влияние на коллектив может быть не только положительным, направленным на достижение общих целей, но и отрицательным, разрушительным. Ведь не секрет, что не только руководитель обладает властью, но и его подчиненные: ведь они могут выполнять свои функции, а могут и саботировать их, могут преднамеренно скрывать или искажать низовую информацию, содействовать или мешать установлению неформальных отношений между начальником и сотрудниками.

Руководитель должен знать неформальных лидеров своей организации и установить с ними разумные деловые и личные контакты. Кто же обычно становится лидером в группе и какими чертами характера, свойствами интеллекта он обладает? Ответ на этот вопрос важен для руководителя, так как он должен знать своего оппонента, уметь воздействовать на него, понимать мотивы его поведения и методы воздействия на коллектив. Да и сам руководитель стремится быть лидером, истинным и признанным авторитетом в своей организации. Любопытно, что четкого ответа психология и наука управления на эти вопросы дать не могут, а результаты многочисленных исследований дают противоречивые оценки.

Несомненно, что этот человек должен быть умен и образован, но наблюдения показывают, что высокий показатель интеллекта, например студента, ученого, людей творческих профессий, не всегда адекватен их психологическому статусу в коллективе. Существует взгляд, что лидер должен обладать особыми индивидуальными качествами, которые делают его способным управлять. Он должен владеть искусством убеждения, быть благородным, честным, уравновешенным, справедливым, но все эти замечательные свойства натуры являются не только субъективными, но еще и абстрактными. Если придерживаться мнения об абсолютной необходимости этих качеств, то было бы просто невозможно найти такое количество достойных людей на руководящие должности. А если вспомнить таких знаменитых руководителей, как Цезарь, Александр Македонский, Наполеон, Гитлер, Сталин, то трудно считать их образцами добродетели.

Думается, что лидер должен обладать и другими важными индивидуальными особенностями: стремлением к власти (чаще всего построенным не на логике, высоком служебном или интеллектуальном статусе, а на харизме (от греч. charisma - милость, божественный дар), на силе личных качеств и способностей, хорошо развитой межличностной ориентацией, пониманием потребностей и приоритетов коллектива (социальная сенситивность), волевой и эмоциональной устойчивостью. Лидер должен уметь управлять вниманием аудитории и владеть своими эмоциями, быть уверенным в себе, не говорить лишнего - ведь подавляющее большинство ошибок человек совершает из-за неумения вовремя промолчать, "слово - серебро, молчание - золото". Исследования особенностей человека, обладающего качествами лидера, отражены в таблице 7.

Таблица 7

Качества, наиболее часто встречающиеся у лидеров

Группа качеств Характеристика качеств Физиологические качества Приятные внешность (лицо, рост, фигура), голос, хорошее здоровье, высокая работоспособность, энергичность Психологические качества Властность, амбициозность, агрессивность, уравновешенность, независимость, смелость творчества, самоутверждение, упорство, мужество Интеллектуальные качества Высокий уровень интеллекта: ум, логика, память, интуитивность, энциклопедические знания, широта кругозора, проницательность, оригинальность и быстрота мышления, образованность, чувство юмора Личностные качества Деловые качества: организованность, дипломатичность, надежность, гибкость, обязательность

Некоторые из этих качеств определены генетической основой личности, но большинство определяются воспитанием, приобретаются и развиваются в практической деятельности. Слабость выдвигаемых результатов исследований в том, что перечень важнейших качеств лидера можно было бы продолжать еще и еще и практическое применение выводов кажется сомнительным. Очевидно, что главные качества лидера - гибкое, нестандартное мышление, харизматические свойства личности и владение искусством воздействия на оппонентов и коллектив.

Креативное мышление и владение искусством управления, полученные как дар природы и развитые в последующем, формируются и совершенствуются в принципе известными и понятными в методическом отношении приемами, упорным трудом и самосовершенствованием. Иное дело - харизма. Рассматривая харизму в широком плане, от межличностных отношений до проповедничества и "вождизма", очень многое в появлении этого феномена и его развитии остается загадочным. Почему эта невзрачная, строго говоря, женщина или худосочный с весьма средними умственными способностями мужчина так неотразимо обаятельны? В чем особая сила замечательной, неповторимой улыбки Вана Клиберна и Юрия Гагарина, которых так любила страна? Отталкивающая внешность, весьма скромное общее образование, высокомерие, жестокость не помешали Гитлеру, Муссолини, Сталину стать кумирами в своих странах. Феномен харизмы ставит много вопросов и не спешит давать на них ответы. Несомненен тот факт, что подавляющее большинство лидеров обладают харизмой, этим бесценным даром. Именно харизма дает им власть над людьми, формирует у последователей симпатию вплоть до обожания и готовность следовать за ними. Но харизматический лидер может быть и источником опасных тенденций в коллективе, если его власть используется лишь в личных целях, а поступки не соответствуют нормам этики и высокой нравственности. Высшей харизмой обладал, несомненно, Иисус Христос, призывая людей к любви и терпимости, но ведь харизмой обладает и "вор в законе", "пахан", строящий свое благополучие на слезах и крови. В талантливой книге А. П. Егоршина приведена любопытная таблица, демонстрирующая разницу между этическим и неэтическим харизматическим лидером.

Таблица 8

Этика и харизма

Неэтический харизматический лидер Этический харизматический лидер Использует власть только в личных целях Использует власть в интересах других

Пресекает критику в свой адрес Считается с критикой Требует беспрекословного выполнения своих решений Стимулирует у последователей творческий подход Поддерживает связи только в одном направлении: от себя вниз Поощряет открытые и двусторонние контакты Нечувствителен к потребностям и нуждам последователей Учит, развивает и поддерживает последователей Полагается на удобные моральные стандарты для удовлетворения своих интересов Полагается на моральные стандарты, удовлетворяющие общественные интересы

Любопытный метод подбора команды, в которой высока вероятность появления инициативных работников, в будущем возможных лидеров, применял известный американский менеджер Стэк Джек ("Мифы о менеджменте"); "...я искал людей, которые еще в колледже были капитанами студенческих спортивных команд. Чтобы стать капитаном, надо пользоваться уважением своих товарищей, последнее слово за ними. Очевидно, что такие люди были прирожденными лидерами, умели побеждать". Искусство управления подразумевает способность руководителя установить необходимые деловые и эмоциональные контакты с неформальными лидерами и направить их активность в необходимое русло.

Важный вклад в теорию лидерства как высшего проявления искусства управления внес Ли Ч. Бернард (президент компании "Белл") и Герберт Саймон, получивший за свои разработки Нобелевскую премию, что, однако, не помешало забыть об их работах и вернуться к ним только через 30 лет! Они убедительно доказали, что роль лидера заключается прежде всего в умении овладеть социальными силами в коллективе, в искусстве формирования, развития и направления моральных ценностей. Эти идеи противопоставлялись концепциям краткосрочной эффективности, когда для достижения сиюминутных результатов щедро раздаются вознаграждения и наказания и менеджеры не задумываются о пагубных последствиях этих методов. Неформальный лидер удовлетворяет весьма важную потребность - потребность в общении, чаще всего на горизонтальном уровне, "между собой", именно с ним можно обсудить, и осудить, и принять разумное решение.

Следует быть готовым к тому, что неформальное лидерство может и отрицательно влиять на микроклимат в коллективе, создавать нежелательную оппозицию реализуемой управленческой стратегии. Как поступать в этом случае, особенно если убеждения, поиски разумных компромиссов не дают результатов и ситуация в коллективе может перерасти в конфликт? Искусство управления располагает на этот случай еще одним стилем руководства - адаптивным, т.е. ориентированным на реальную ситуацию. Ситуационный подход к лидерству предлагает несколько выходов из создавшегося тупика: например, переформирование групп с тем, чтобы добиться психологической совместимости с личностью руководителя, изменение должностных полномочий отдельных лиц в коллективе или даже внесение коррективов в некоторые задачи. К сожалению, харизма лидера может быть и хитрым, хладнокровно продуманным расчетом, маской, скрывающей истинное лицо беспощадного эгоиста и карьериста. На людях он приветлив, общителен, светится теплом и сердечностью, но в экстремальных ситуациях или дома, в семье превращается в предателя и тирана.

1 Введение

2 Понятие и содержание лидерства

3 Теории лидерства

4 Типы лидерства

5 Стили лидерства

6 Основные проблемы лидерства

7 Заключение

8 Литература

Введение
Проблема лидерства как научно-практическая задача возникла в первой половине XX века и к настоящему времени в этой области по мнению ведущих теоретиков явно сложилась кризисная ситуация из-за недостаточной разработанности методологической разработанности проблемы.

Лидерство - важнейший компонент эффективного руководства. Оно встречается везде, где есть устойчивое объединение людей. Само слово «лидер» означает «вождь», «ведущий». Несмотря на кажущуюся простоту этого понятия, в современной науке, при наличии общности исходных позиций различных авторов, лидерство характеризуется неоднозначно.

Лидерство отличается от руководства, которое предполагает достаточно жесткую и формализованную систему отношений господства - подчинения. Лидер - это символ общности и образец поведения группы. Он выдвигается, как правило, снизу, преимущественно стихийно и принимается последователями.

Значимость лидерства для руководства организацией поднимает вопрос о влиянии на данное явление. Лидерством необходимо управлять, т. е. выделять лидеров, развивать конструктивных и устранять деструктивных лидеров.

Эффективность лидерства непосредственно связана со способностью лидеров руководить организационной и межличностной коммуникацией, воздействуя на ее характер.

Многие люди трактуют лидерство по-разному. Одни говорят, что лидер должен быть храбрым, целеустремленным, а другие считают, что лидер должен быть хорошим человеком. Как сказал Л. Р. Хаббард: «Лидерство зависит от способности отдавать приказы и добиваться их исполнения». У человека должно быть желание того, чтобы группа шла за ним. Важно не только общаться, но, не смотря, ни на что, добиваться исполнения этих самых приказов. Если человек лидер, то он знает, куда ведет свою группу и группа должна ему доверять, а если не будет доверия, то в организации будет хаос.

Проблема лидерства и руководства считается одной из главных проблем в социальной психологии, а также социальной философии еще со времен античности.

4. Теория «великого человека». «Лидерами не становятся, лидерами рождаются» - это основное положение данной теории. В настоящее время, данная теория не имеет главенствующего значения.

5. Бихевиористская теория. Полная противоположность предыдущей теории, в данной ситуации «лозунг» звучит так: «лидерами не рождаются, лидерами становятся». Акцент делается не на психологических и личностных качествах человека, а на его поведении, проявлении лидерских качеств в различных ситуациях.

6. Трансформационная теория. В основу трансформационного лидерства положена внутренняя мотивация. То есть, акцент здесь делается не на лести и не на преданности последователей, а на их искренней приверженности лидерским идеям. В результате этого, лидер трансформационного типа является творческим и активным человеком, который умеет думать образно и «широкомасштабно».

7. «Теория Управления». Трансакционная теория. Данная теория является наиболее популярной в сегодняшней жизни. Самое главное здесь – взаимоотношения между лидерами и их последователями. Происходит анализ взаимовыгодных отношений, построенных на основе обмена, например, лидер предлагает вознаграждение, в обмен на признание последователями его власти.

8. Ситуационная теория. Согласно этой теории, лидерство рассматривается как характерная черта ситуации, а не конкретного типа личности. В основе её лежит идея, о том, что различные ситуации, вызывают необходимость, различных форм лидерства.

Типы лидерства
Школа лидерства насчитывает большое количество известных классификаций, основными характерными принципами которых считаются: содержание деятельности (лидер-исполнитель, лидер-вдохновитель, альфа лидер), стиль лидерства и психология лидерства (демократичный, авторитарный, мотивационный), качества деятельности (универсальное, формальное и ситуативное лидерство), характер лидерства (лидерство в группе, менеджменте).

Лидер может быть	Основание для типологии
Формальный (официальный) Смешанный	Сфера взаимоотношений
лидер по определению путей к достижению групповой цели лидер по оптимальному решению технических задач лидер по установлению психологического климата	Признак формирования межличностных отношений и распределение функций в группе
лидер-инициатор лидер-организатор (деловой лидер) лидер-эрудит лидер-генератор эмоционального настроя (эмоциональный лидер) лидер-умелец	Функции, реализуемые лидерами
инструментальный лидер (функциональный лидер) эмоциональный лидер универсальный (сочетает оба типа в определенных пропорциях)	Типы групповой деятельности: инструментальная и экспрессивная
лидер-организатор (лидер-созидатель) лидер-дезорганизатор (лидер-разрушитель)	С позиции организованности
универсальный лидер (лидер в любой обстановке) ситуативный лидер	Характер деятельности
авторитарный лидер демократический смешанный	По стилю руководства

Таким образом, лидер может быть назначен официально или же быть формальным, а также неформальным, если он не имеет основы лидерства, то есть, административной власти, но способен силой своего авторитета влиять на действия членов группы.

Ситуативный тип предусматривает развитие лидерства и таких его качеств, которые имеют значение лишь в конкретной ситуации, предполагающей самосознание личности.

Существуют такие интересные типы лидерства как: лидеры-организаторы, лидеры-инициаторы (предлагают идеи, которые служат началом групповых действий), лидеры-эрудиты, лидеры эмоционального генерирования и тяготения, лидеры-умельцы (способны лучше всех выполнить групповое задание).

С точки зрения масштабности задания, классификация различает:

• 
  бытовой подтип лидерства (в семье, лидерство среди групп школьного класса или студенческих объединений и других коллективах),
• 
  социальный (в сфере материального производства, профсоюзного движения, сообществах – спортивных и творческих),
• 
  политический подтип лидерства включает государственных и общественных лидеров.

Изучение лидерских качеств позволило выделить 4 группы качеств, присущих всем типам лидеров: физиологические, психологические или эмоциональные, умственные или интеллектуальные, и личностные и деловые, а также выделить основные лидерские качества:

Интеллектуальные способности	Черты характера личности	Приобретенные умения
Ум и логика Рассудительность Проницательность Оригинальность Концептуальность Образованность Знание дела Речевая развитость Любопытство и познавательность Интуитивность	Инициативность Гибкость Бдительность Созидательность и творчество Честность Личностная целостность Смелость Самоуверенность Уравновешенность Независимость Самостоятельность Амбициозность Настойчивость и упорство Энергичность Властность Работоспособность Агрессивность Стремление к превосходству Обязательность Участливость	Умение заручаться поддержкой Умение кооперироваться Умение завоевывать популярность и престиж Такт и дипломатичность Умение брать на себя риск и ответственность Умение организовывать Умение убеждать Умение менять себя Умение быть надежным Умение шутить и понимать юмор Умение разбираться в людях

Стили лидерства
Стиль лидерства - это система приёмов действий, которые лидер использует при работе в группе.

Выделяют три основных стиля:

• 
  демократический - лидер «выдвигает» своё решение, но в то же время прислушивается и к мнению своих подчиненных. То есть выслушиваются многие мнения и выбирается решение. При данном виде используется похвала, обсуждения и доброжелательная атмосфера.
• 
  авторитарный - это жесткие методы управления, мнение подчиненных никого не интересует, поэтому инициативы от членов группы нет, а если и есть, то пресекается «на корню». В таком коллективе нет обсуждений, вся работа основана на определенных, заранее составленных, инструкциях. Грубость, угрозы и запреты – всё это составляющие авторитарного стиля.
• 
  либеральный (разрешительный, пассивный) - лидер находится, как бы, «в стороне» от группы, ситуация пущена на самотёк, здесь нет указаний, похвалы и наказаний, и нет никакого сотрудничества. Подчиненные сами решают, как им действовать.

Критерий	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Разрешительный стиль
Природа стиля	Сосредоточие всей власти и ответственности в руках лидера Прерогатива в установлении целей и выборе средств Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидеров Принятие решений раздельно по уровням на основе участия Коммуникация осуществляется активно в двух направлениях	Снятие лидером с себя ответственности и отречение от власти в пользу группы/ организации Представление возможности самоуправления в желаемом для группы режиме Коммуникация в основном строится на «горизонтальной» основе
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, возможность предсказания результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательства лидера
Слабые стороны	Имеется тенденция к сдерживанию индивидуальной инициативы	Демократический стиль требует много времени	Группа может потерять скорость и направление движения без лидерского вмешательства

Не смотря на то, что, согласно статистике, основная масса людей предпочитает демократичный стиль лидерства, наибольшая производительность достигается при применении авторитарного стиля.

Если Вы хотите добиться хороших результатов, необходимо использовать все, вышеописанные, стили лидерства . Выбор того или иного стиля зависит от сложившейся ситуации. Так, например, при аврале на работе, будет оправдан выбор авторитарного стиля; в сложной ситуации, требующей обсуждений, заинтересованности в решении задач – демократичный, а в творческих коллективах , чаще всего используется разрешительный стиль.

Настоящий лидер не может использовать только какой-то один стиль, он всегда ориентируется на ситуацию, иными словами, это адаптивный стиль лидерства .

Научившись грамотно применять различные стили, Вы гарантируете успех себе и своей компании.

Выделяют 9 принципов эффективного лидерства:

1. У лидера имеются четкие цели.
На эту тему существует множество статей, все они имеют много общего. Изучив их, ясно одно – конкретная цель, это залог успеха в жизни.

2. Наличие принципов.

Принципы – это те правила, по которым ты «играешь». Их точно так же, как и цели, необходимо четко обозначить. Это очень важно для лидера.

3. Ценности.

Запомните, вокруг Вас будут собираться только те люди, чьи ценности совпадут с Вашими. Неважно в чем они заключаются: семья, здоровье, дети, финансовая грамотность или что-то другое. Если же Ваши ценности разрушительны, то и окружение Ваше будет подобным.

4. Лидер обладает видением.

Под Видением, я имею в виду четкие формулировки на вопросы:
- Кто Я?
- Куда Я иду?
- в чем заключается моя миссия?
- видение себя
- что я «создаю»?
- куда я веду людей, идущих за мной и многое другое.

5. Лидер всегда развивается.

Это необходимо для того, чтобы на порядок быть «выше» своих единомышленников. В противном случае, им будет не интересно с Вами. Люди должны учиться у Вас многому. Это поможет Вам управлять «без приказа».

6. Последовательность - важный критерий эффективного лидерства .

У Вас должна быть четкая система действий. Люди должны быть уверены в Вас, от Вас должна исходить уверенность в действии.

7. Лидер – собственный пример.

Ваши слова не должны расходиться с делом. Задача лидера самому эффективно делать то, что он «продвигает». Помните – Ваш авторитет построен на умении решать поставленные задачи, Вашей реакции на текущие проблемы и др.

8. Уверенность в себе.

Это, конечно, понятно без лишних слов. Лидер имеет высокую самооценку и умеет грамотно использовать свои сильные стороны.

9. Харизматичность.

Харизма – это внутреннее и внешнее обаяние человека. Мощная сила, которая вовлекает идти за таким лидером куда угодно. Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная – связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям. Это помогает объяснить разницу между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин, и такими, как Сахаров, Мартин Лютер Кинг и им подобным. В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умения свести это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к действиям; неординарного поведения в реализации своего видения.
Основные проблемы лидерства.
Никакие нравственные, интеллектуальные, духовные добродетели сами по себе не превращают человека в лидера.

Выработка организаторских, управленческих качеств лидера - это проблема его собственного обучения и воспитания. Умение сформировать группу, сплотить ее, определить цели, поставить перед обществом (или учреждением, властью) необходимые задачи, сформулировать сплачивающую общество программу - таковы современные требования к современному лидеру.

В малой группе роль лидера заключается в сплочении ее участников и направлении их деятельности. От него требуется тесное личное общение с ближайшим окружением. При этом выявляются и играют организующую роль его личные качества умение владеть ситуацией, принимать решения, брать на себя ответственность, делать верный выбор (людей, проблем, первоочередных задач).

Одновременно лидер должен уметь удовлетворять интересы группы, не выходя за пределы права и гражданских норм и не ставя свое окружение в зависимость от своих благодеяний. На отношения с группой и авторитет лидера оказывают значительное влияние личный стиль его поведения (авторитарный, жесткий или демократический).

Иным оказывается лидерство на уровне большой политики, управления страной, политических движений. От лидера такого масштаба требуется сплочение интересов широкой общественной базы власти. Здесь имеют значение не столько личные качества лидера, сколько его умение формулировать общие политические требования, обнаруживать высокие критические и конструктивные, творческие качества, общаться с гораздо более широким кругом людей и убеждать их.

Лидер в этой ситуации удален от тех, кого он ведет за собой. Его личные качества обнаруживаются для них слабее либо совсем утрачивают значение, но его лидерство получает моральную оценку. Он должен считаться с ней. Его успех или неудачи воспринимаются весьма эмоционально. Поэтому большое значение имеет способность лидера улавливать настроения, знать подлинные нужды людей и выражать их интересы. Тогда он становится символом движения, партии, общества.

Таким образом, на всех уровнях руководства лидерство реально при определенных условиях. Лидер не только должен хотеть вести людей за собой, но и обладать для этого необходимыми качествами. Ведомые должны быть готовы идти за ним и выполнять намеченную им программу. Одно из условий лидерства - получение максимальной информации в минимальное время.

Основная масса людей хочет занимать лидирующие позиции. Это стремление вполне понятно, но вот, к сожалению, мало кто рассчитывает отрицательные факторы такой должности. Преимущества понятны: деньги, уважение, успех. Все это хорошо, но есть и негативная сторона лидерства.

Первое – цена успеха . Она обычно весьма высока. Добиться определенного положения в обществе или в компании, где вы работаете, весьма непросто. Для начала нужно откинуть большое количество моральных принципов. Зачем? Для того чтобы продвинуться по карьерной лестнице, вам будет необходимо переступать через работников, ваших коллег. И здесь никаких чувств сожаления быть не должно, иначе ничего не получится. Это, пожалуй, самое сложное и неприятное. Но, к сожалению, без этой процедуры ничего не получится.

Вот настал тот день, когда ваша цель достигнута. И вроде бы все хорошо, но есть такой нюанс – чем больше сила, тем больше и ответственность. Многие не понимают этого, по одной простой причине, опьянение радостью достижения. Но не стоит расслабляться, все проблемы лидерства только начинаются. Начнем с того, что теперь под вашим началом работает большое количество людей, и все они совершают ошибки. Но за эти ошибки вы несете ответственность, как руководитель. Все шишки полетят на вас, так как именно вы не смогли уследить и скоординировать работу ваших подчиненных. А по силам вам это или нет, никого не волнует. Вы же лидер, важно было следить за всем, что в вашей компетентности.

Продолжим перечень неприятных вещей и остановимся на волнениях и нервных затратах. Такая должность подразумевает полное напряжение, на протяжении всего рабочего дня и рабочей недели. Ваши нервы станут расшатанными и от этого, даже отдых будет не в радость. Постоянный стресс будет влиять как на работников, так и на ваших близких. А это, согласитесь, не самый приятный момент. Бороться с этим невозможно, потому что от работы не убежать.

Постоянные разъезды. Обычно такая должность подразумевает огромное количество командировок, так что ваши близкие, могут не видеть вас месяцами. Также такие разъезды вызывают стресс, так как обычно это серьезные мероприятия по развитию связей компании.

Теперь сядьте и поразмыслите, сумеете ли вы потянуть такой груз ответственности на себе, нужны ли Вам эти проблемы лидерства , и как это будет сказываться на ваших близких и коллегах

Заключение
Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние, или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношении типа «лидер - последователь», чем «начальник - подчиненный». Не любой руководитель использует лидерство в своем поведении. Продуктивный руководитель не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей, по сей день: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепций в конечном счете утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории.

Подходы основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через различные ситуационные переменные, т.е. через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационных подходов. В своих выводах эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуации.

Новые подходы концентрируют свое внимание на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, передать ее значение последователям таким образом, чтобы это вдохновило и вызвало у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению целей.

Литература
1 Адаир Д, Психология лидерства, Изд-во «Эксмо», М.-2005.

2 Богословский В.В., Стеканов А.Д., Виноградова и др. «Общая психология: Учебное пособие для студентов пед. Институтов». – 3-е изд. перераб. и доп. – М.: Просвещение 1981

3 Егоршин А.П.. Управление персоналом. Нижний Новгород. 1999 г.

4 Лейман А. Я. «Управление по результатам», М.: «Прогресс», 2005

5 Лэнд П.Э. Менеджмент - искусство управлять. М., 1995.
6 Эллиот Жак: «Лидерство в менеджменте – ключ к хорошей организации// Хрестоматия Управления Обучением, МИМ «ЛИНК», 2000 г.